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【转载】股东的影响力--海南南国宝宝的模式整合
发布日期:2018-08-23 阅读数447
摘要:南国宝宝2年拓出176家母婴店。刘江文构思的母婴连锁扩张方式,不是直营,不是加盟,不是托管,也不是拼单式的进货联盟。

海南南国宝宝,海南第一大连锁,童萌惠供应链管理(上海)有限公司股东之一,利用2年拓出176家母婴店。总经理刘江文构思的母婴连锁扩张方式,不是直营,不是加盟,不是托管,也不是拼单式的进货联盟。

 

“南国宝宝的扩张方式我们学不了。”一个行业内的饭局上,一位区域母婴连锁的老板如此说道,其他几位甚是赞同。


我把这句话甩给南国宝宝的总经理刘江文,他很认真地说:“那是他们没有看明白我这个模式的精髓。”


15年前,刘江文进入母婴行业,从母婴品牌在海南的经销商起步,逐渐成长为许多品牌在海南的最大代理。但是,厂家营销系统出身的刘江文,深知站在厂家的角度,是如何看待代理商的,“随着行业的发展,代理商肯定是被两头挤压,日子会很不好过。”

未来只有掌握消费者临门一脚的零售终端,和掌握消费者心智的品牌,才有真正的市场话语权。如何从代理商这个环节,向下延伸去做母婴门店,他思考了很长时间。

之所以思考这么久,是因为主流的发展方式都有很严重的弊端。“零售发展主流模式,不外乎直营、加盟为主,但都遇到发展瓶颈了。”


直营与加盟的弊端

母婴连锁一旦跨区发展,当直营门店超过一定数量之后,就开始不赚钱了。很多跨区域之后都没做好,很累,有的甚至把之前赚的大部分钱都亏进去了。


为什么? 


第一,跨区域以后,就很难形成一个非常强势的供应链,因为每个省份的产品结构不一样。有些产品在海南好卖,到广东就不一定好卖。


就算差不多一样,你在老家代理的产品,未必能带到异地去。因为在异地市场上,也有他那个地方的代理。


第二,跨出去以后,人生地不熟,社会关系搞不定,管理半径变大,人才和团队都不好控制。连锁跨区经营,凶多吉少。


第三,直营这种重资产的方式就更难了。


如今在二线城市开一个300平米的母婴店,拓店费大概200万,刨去少量货物是供应商铺底不用现金,也是很大一笔资金。

受到电商冲击,一个新店的养店周期正在变长,原来半年就可以,现在一年两年都不赚钱。假如一年开十几家、几十家,每个店都不赚钱,压力就很大了。


重资产,风险大,速度慢,养店期长,这是直营店异地扩张的典型缺点。


加盟店没有这些问题,但是太松散了,没有控制力,徒有虚名,目前市场上还没有出现一家通过加盟发展成功的模式与企业。


必须要有一种新的模式去做。


经过长期的思考,刘江文设计出一套众筹子公司的商业模式,这就是合伙人模式,各方的资源在一起聚集,彼此之间相互赋能。

众筹子公司商业模式


这个模式首先不是直营,不是自己去开店,而是去收编既有的门店。但是收编的方式又不是加盟,也不是收购,而是合伙。


南国宝宝总部51%,区域门店方39%,团队10%,三方合伙在门店当地成立一个子公司。


三方都把自己的优势资源都放进来。


合伙成立一个子公司,大家把优势资源放进来,这本身没有什么稀奇。问题的关键是:如果只是把资源换个地方,重组之后没有产生增量,那么新搞一个合伙公司有什么意义呢?又有谁会加入呢?


但是刘江文还真做到了。

 

案  例

 

海南有个乐东县,当地一个老板有2家店,在当地比较强,曾经每个店月销售40万。但是2个店的采购议价、营销管理、供应链都很差,个体户老板有系统,但几乎都不用,说不清库存多少,管理混乱,没有那么详细的账,什么都是预估。


即便如此,生意还是不错,因为没啥对手。


但是没对手的日子会结束的。连锁系统去开店了,他的销售额开始慢慢下降。从40万,一路跌到只剩下20万。


这可要了他的命。因为他的毛利水平一直不高,跟一线品牌合作,毛利只有15个点。


刘江文说服他加入了子公司模式,门头换成南国宝宝。这个子公司控股门店51%,这51%股份折合成子公司的股份。在乐东县,刘江文没有整合其他门店,他这2家店占子公司的股份就比较多,40个点。


合作以后,南国宝宝总部派出一个管理人员,导入供应链,门店形象升级换代,焕然一新,结构调整,营销推广系统化,之后销售额节节攀升,从20万一路涨到45万,毛利水平从15个点涨到30个点。


2个店当初的月利润1万元,现在每个门店平均月利润都是5、6万块钱。这还没算子公司的利润。在总部的支持下,他又开了2家店,很快盈利。


之前他的年利润20万,合伙之后第一年他就赚到了140万+,老板非常开心。


这个神奇的转变是怎么做到的?



子公司模式的秘密



【导入供应链,让奶粉重回利润主流】


这是第一个重大关键点。因为不管什么样的合伙,不管怎么分钱,首先,要有钱可分。


为什么之前乐东店的毛利下滑到只有15个点呢?


因为最核心的奶粉不赚钱了。


母婴店真正能赚钱的,就是那10%的产品,剩余90%的产品,其实是满足客户一站式购物或者特殊需求的,虽然SKU占比很大,但是利润贡献很小。 


10%的SKU占80%的销售额,自然是以奶粉和纸尿裤为主的快消品。南国宝宝还算过,公司的5个核心主推自有产品,贡献了公司80%的利润。


现在门店的问题就是这10%的产品毛利提不上去。 


为什么大多数较大规模的连锁系统,奶粉品类大多做不起来呢?


因为他们一直在卖一线品牌,不去构建自有产品品牌,结果,好卖的一线产品